“改革給了我們年輕人機會，我會在競聘的崗位上，持續干出成績來”。近日，說起內部競聘上崗一年來的感受時，新能源公司張軼感慨良多。

近年來，隨著新一輪國企改革進入深水區，新能源公司以市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出等方式優化干部隊伍，為很多像張軼一樣的年輕人提供了施展抱負、展示才華的機會和平臺。“干部能上能下的競爭機制、員工能進能出的良性循環機制、收入能增能減的激勵機制”，通過深化“三項制度”改革為核心的一系列措施，實現了企業組織和人員運行效率顯著提升，市場化經營體制機制不斷完善，經濟效益得到大幅增長，入選國務院國資委國企改革“雙百企業”。2023年企業實現營業收入5.16億元、同比增長96.95%，利潤總額3293.87萬元、同比增長49.66%，全員勞動生產率達68.26萬元/年、同比增長48.48%。

動真的：探索職業經理人制度

企業經營核心是管理，管理的關鍵在人才。戰略目標與技術創新、項目開發、市場拓展息息相關，而所有環節中人才是關鍵。

“2019年，我通過公開選聘進入新能源公司。公司在選拔人才時，不局限于學歷和經驗，更注重能力和潛力，為那些有才華、有沖勁的人打開大門?！眮碜院幽仙喜?，時任該公司副總經理的劉政委感慨道。新能源公司堅持“黨委領導、董事會決策”原則，面向全國公開招聘職業經理人，從各省市的央企和省屬企業中精心選聘，組建起一支高素質的職業經理人管理團隊。這支由4名成員組成的團隊具備出色的專業能力、良好的職業素養、清晰的自我定位和較強的執行力，其中3名來自世界500強中央企業。

為了充分激發職業經理人團隊的內生動力，他們結合國有能源行業的屬性、歷史文化、組織架構和管控模式等實際情況，創新性地推出基本薪酬與多元化激勵機制相結合的薪酬模式。其中，基本薪酬遵循集團系統標準，而多元化激勵則與利潤增量緊密掛鉤，并通過對標市場來提升職業經理人績效薪酬。在這一創新薪酬模式的推動下，職業經理人團隊在第一任期內就實現了公司全口徑扭虧為盈，并保持了持續向好的發展態勢。他們也因此獲得了管理創新獎勵50余萬元。

新能源公司董事長賀強對此深有感觸：“職業經理人帶來全新理念與方法，優化內部運營流程，激發團隊創新活力，促進各部門協同合作。他們在項目拓展、技術研發與成本控制等多方面發揮專長，使公司在激烈的市場競爭中保持靈活應變、穩健前行，有力推進公司高質量發展?！?/p>

為了進一步強化業績考核，新能源公司從任期和年度目標責任書入手，將戰略目標細致地分解至經理層成員，實施任期和年度經營目標責任管理。同時還建立健全了職業經理人退出制度，清晰地界定了退出條件、退出方式及退出程序，從而確保國有資產的安全，為企業的穩健發展筑牢防線。

碰硬的：優化機構人員配置

為了有效提升組織運行效率，為企業發展注入源源不斷的動力，該公司積極推行競聘上崗機制，并將其作為人員配置改革的關鍵舉措，通過能力測試、民主測評、組織考察和研究決定等環節，層層選拔人才。2022年，該公司本部12名中層管理人員參與競聘，最終只有8名成功上崗，管理人員能下比例高達33%;20名一級業務專員競聘，僅有11名脫穎而出，9名落選。落選人員中，除2名員工主動退出外，其余人員都通過雙向選擇分流至各所屬企業，成功構建起員工正常流動機制。

所屬企業則以實體營業收入和全員勞動生產率為依據來核定人員配置。近三年來，新增人員比例不足3%，全員勞動生產率超越行業良好值。據新能源公司所屬新興公司董事長張寶介紹：“改革前人員冗余現象嚴重，一些崗位工作量不飽和，而關鍵崗位卻人手不足。通過人員配置優化，多余人員被調配到需要的崗位，不僅解決了人員閑置問題，還提升了整體運行效率?！?/p>

同時，把精簡組織機構作為提升機構運行效率的關鍵環節。改革以來，該公司科學界定自身與所屬企業的功能定位，全面梳理本部職能部門業務模塊，本部部室從9個減少至7個，壓縮比例達到22%;所屬單位也嚴格遵守標準，部室數量均控制在不超過6個，平均壓縮比例達到20%。

來實的：完善差異化薪酬體系

差異化薪酬，一項聽起來誘人實行起來困難的管理工具，基于員工崗位、技能、績效等因素，精準衡量價值貢獻，通過拉開差距，激發員工積極性，有效吸引和保留人才，促進企業在市場競爭中持續發展。

“為了突出業績貢獻和價值創造導向，我們不斷優化工資總額決定機制，以營業收入、利潤總額和全員勞動生產率為效益聯動指標，依據所屬企業該指標對母公司整體貢獻率(70%)和企業自身增長率(30%)來核定所屬企業工資總額增量工資，建立起工資總額雙效聯動機制?！毙履茉垂鞠嚓P部門負責人介紹。據了解，該辦法施行以來，所屬新興公司和新航公司由于聯動指標營業收入貢獻率存在較大差距，使得兩家企業工資總額年增長額最大差距高達20%。

而在母公司內部，秉持價值創造導向，對部室模塊價值進行全面且深入的綜合評估后，他們將市場開發、安全生產及科技規劃等對企業核心價值創造具有關鍵作用的部門與行政、人事等綜合管理類部門進行合理區分。通過這種科學分類，合理拉開薪酬差距，同層級不同部室薪酬標準差距最大可達1.2倍。這種設計引導員工向更具價值創造的工作崗位和方向發展，在工作中更加注重對企業核心價值的貢獻。

此外，為了進一步加大浮動工資占比，他們還優化了崗位績效工資結構。其中，經理層成員和管理人員浮動工資占比分別不低于70%和60%，有效增強了員工績效與收入之間的聯系。同時，公司圍繞戰略規劃，積極推行業務專項激勵，制定了如《科技人才獎勵管理辦法》和《市場開發激勵管理辦法》等一系列獎勵激勵辦法，使薪酬分配逐漸向經營業績創造部門傾斜，形成了富有活力的激勵機制。新能源公司科技發展部負責人感慨地說：“與之前相比，現在每一項科研成果都可能給大家帶來實實在在的獎勵。團隊成員主動加班加點搞研究，部室氛圍煥然一新?！?/p>

競爭機制搞活了，隨之而來的是多項創新成果如雨后春筍般地涌現。據統計，近三年來，新能源公司利潤總額平均增長率高達315%，這一成績有力地證明了該激勵機制的有效性。連續兩年，有35人次獲得獎勵。